De zoektocht naar intrinsieke moraliteit

Dit is de derde column van een serie over Moreel Leiderschap. Mijn eerste column ging over Morele Leiders in de Samenleving, de tweede over Professioneel Moreel gedrag.  Columns die volgen gaan over interpersoonlijke moraliteit en morele zelfsturing.

Moreel Leiderschap op de Werkplek: Integriteit aan de top als lichtend voorbeeld

De topleider. Het gezicht van het bedrijf naar buiten toe, degene die intern samenhang brengt en de initiator voor innovatie. Het boegbeeld.

Het bedrijf steekt er alle tijd, geld en energie in om de juiste topman of topvrouw aan te trekken. Er wordt talentmanagement ingezet om sleutelfiguren op strategische posities in een organisatie te krijgen en te behouden. Want de organisatie weet zelf wel welke enorme invloed leiderschap heeft op datgene waaraan leiding wordt gegeven.

Topmannen en topvrouwen verleiden

Torenhoge salarissen, bonussen en speciale arbeidsvoorwaarden worden een potentiele CEO voorgehouden. We willen haar of hem naar die specifieke top lokken en daar liefst ook voor een tijd houden. De majestueuze vogel wordt op deze manier gelokt.

“Het kan niet anders”, zeggen de bedrijven. “Concurrentie dwingt ons ertoe. We willen de beste topman of topvrouw aantrekken en als we minder bieden, wordt die door andere bedrijven voor onze neus weggekaapt. De salarissen zijn slechts marktconform.”

Marktconform dan wel voor de markt van topfunctionarissen, zou ik willen zeggen.

Visie bepalen

Genesteld op de top overziet de nieuwe leider het geheel beneden en bepaalt een visie voor de toekomst van het bedrijf. Hij of zij bepaalt samen met de board van de company een strategie om nieuwe markten te veroveren of om bestaande te consolideren. En zet zo nodig een cultuurverandering in binnen de organisatie. In de meeste gevallen om soepeler in de moderne markt te kunnen opereren. Hij of zij stoot onderdelen af, haalt managementlagen weg, ontslaat mensen en neemt weer anderen aan. Zo wordt de vlucht naar voren ingezet.

Waarde en waarden

Dit is een tijdperk waarin de macht van aandeelhouders binnen commerciële bedrijven sterk is toegenomen. En non-profit organisaties zijn ook veel meer aan marktwerking blootgesteld. Daarmee zijn organisaties in het algemeen meer en meer op winstmaximalisatie gericht. En hebben daarmee, zo lijkt het, een korte termijn visie voor het bedrijf.

Niet zozeer gericht op bestendiging en uitbouw van de waarde van de organisatie. De waarde van het bedrijf zelf, de waarde van het bedrijf voor de medewerkers die er werken, de waarde van het bedrijf voor de samenleving, Niet zozeer gericht op de waarden die het bedrijf vertegenwoordigt.

Een lange termijn visie heeft in de meeste gevallen slechts betrekking op de financiële resultaten in een steeds veranderende markt.

Moreel leiderschap: Worden de juiste vogels gelokt?

Maar is de nieuwe topman of topvrouw ook niet de morele leider van het bedrijf? Welke eisen worden er door organisaties dan aan de integriteit van nieuwe leiders gesteld? En aan het talent om de gewenste ethische cultuur neer te zetten?

Geven bedrijven met bovenstaande incentives ook wel het juiste signaal af en trekken ze er wel de morele leiders mee aan?

Wat betreft de invloed van macht, schrijft Ronald Reggio, professor in Leiderschaps- en Organisatie- psychologie, op Psychology Today (2009): “Leiderschap heeft veel te maken met macht en invloed. Leiders gebruiken hun macht om dingen voor elkaar te krijgen. Er is een eenvoudig onderscheid te maken tussen twee vormen van macht. Sociale macht is macht ten bate van anderen. De andere vorm van macht wordt persoonlijke macht genoemd en die wordt gebruikt voor persoonlijk gewin. Belangrijk is dat de twee machten elkaar niet uitsluiten. Een leider kan zijn of haar macht gebruiken ten bate van anderen, maar er tegelijk ook persoonlijk bij winnen. Het duidelijke probleem ontstaat wanneer persoonlijke macht overheerst en de leider er zelf bij wint, vaak ten koste van degenen aan wie leiding wordt gegeven. “

Wat betreft een onderzoek naar de onbewuste verbinding tussen geld en onethisch gedrag haalt Mandi Woodruff op Business Insider (2013) Kristin Smith-Crowe aan. Zij is bijzonder hoogleraar Gedrag in Organisaties: “In het geheel genomen, hadden deelnemers aan het onderzoek die geld gerelateerde taken hadden gekregen, een grotere waarschijnlijkheid om onethische intenties, beslissingen en gedrag te laten zien. Wat er gebeurde was dat alleen al de blootstelling aan het begrip geld de manier waarop de deelnemers dachten, beïnvloedde. De geld cues brachten bij de deelnemers zelf een business beslis model in werking, wat betekende dat zij zich richtten op een kosten bate analyse en die inzetten om hun eigenbelang na te streven, in plaats van dat zij op een bredere manier over dingen nadachten. “

Dus, als je zou kunnen zeggen dat geld en macht het najagen van het eigenbelang bevorderen , zijn de nadruk op bonussen en een topsalaris dan de juiste middelen om integere topfunctionarissen te verleiden op de top plaats te nemen?

Welk concern heeft trouwens recent een topman of topvrouw aangenomen, mede om diens integere gedrag?

Duurzaamheid

Als samenleving willen we juist op de top van bedrijven met invloed (profit en non-profit) zuivere professionals die zonder cynisme staan voor hun vak. Die het werken op topniveau intrinsiek motiverend vinden en de positie zelf eervol genoeg.

Als bedrijven zoveel praten over duurzaamheid, waarom ligt de focus dan ook niet meer op behoud van de waarde en de bescherming van de waarden van een bedrijf? En is moreel leiderschap daar niet sterk mee verbonden?

Het blijkt uit onderzoek dat we gelukkiger zijn als we werken in een ethisch zuiver klimaat. En de resultaten voor het bedrijf zelf en de samenleving zijn op de lange termijn ook beter.

Het ethisch klimaat op het werk gaat van de leider uit

Moreel leiderschap door de leidinggevende is essentieel voor de morele oordeelsvorming van medewerkers. Het is duidelijk dat het ongewenst en onethisch gedrag op het werk effectief kan helpen tegengaan. Dit schrijft ook de Nederlandse psycholoog Leonie Heres in haar promotieonderzoek uit 2014. (De Psycholoog, maart 2016): “Doeltreffend sturen op integriteit door de leidinggevenden, heeft ook een positief effect op het werkklimaat: medewerkers zijn bijvoorbeeld meer bereid zich voor elkaar en de organisatie in te zetten en ze presteren ook beter in hun werk.”

Wat is moreel leiderschap?

Heres definieert moreel leiderschap als volgt:

“Bij moreel leiderschap gaat het om de karaktereigenschappen, besluitvorming en gedragingen die een leider laat zien om anderen te stimuleren zich te gedragen in overeenstemming met de morele waarden en normen die gelden in de bredere sociale context waarin men opereert (Heres, 2014)”.

Zij baseert zich op het onderzoek van anderen wanneer zij schrijft dat een moreel leider zelf iemand is :

“…met hoge ethische standaarden, die diepgewortelde principes en waarden heeft en deze verdedigt, ook als er veel op het spel staat of anderen druk uitoefenen om de eigen morele grenzen te overschrijden (Trevino et al., 2003).”

“Vervolgens wordt op transparante wijze een afweging gemaakt, die zich vertaalt in consequent en consistent integer handelen (Frisch & Huppenbauer, 2014; Trevino et al. 2003).’”

Voorbeeldgedrag van de morele leider

Leidinggevenden nemen als moreel manager maatregelen om actief op ethisch gedrag te sturen.  Maatregelen als ‘gedragscodes, audits, trainingen en zelfs gespecialiseerde integriteitsbureaus en integriteitsfunctionarissen om hun medewerkers te doordringen van de heersende waarden en normen van de organisatie (Heres, 2016) ’  Heres schrijft dat op deze manier leidinggevenden bijvoorbeeld fraude, intimidatie, pestgedrag en verkeerd declaratiegedrag willen tegengaan. Net als het aannemen van grote geschenken en andere schendingen van integriteitsnormen.

Heres maakt daarbij echter de kanttekening dat deze maatregelen alleen een positief en duurzaam effect zullen hebben, als de leidinggevende deze maatregelen ook ondersteunt en bekrachtigt met zijn of haar eigen voorbeeldgedrag en leiderschap. Net zoals kinderen in hun opvoeding bij hun ouders sterk letten op wat die zelf als voorbeeldgedrag laten zien, zou ik zeggen.

Hoe wordt ethisch gedrag bij medewerkers bevorderd?

Wil een moreel leider effectief zijn, dan moet die zorgen dat zijn of haar gedrag ook daadwerkelijk zichtbaar, frequent en opvallend genoeg is om als voorbeeld te kunnen dienen voor medewerkers. Ook consistente beloning of bestraffing van gedrag vanuit de leiding is belangrijk om medewerkers duidelijk te maken welk gedrag wel en niet wordt geaccepteerd.

Ook blijkt expliciete communicatie over principes, waarden en normen van belang. De morele leider moet zijn medewerkers niet zozeer instrueren wat ze moeten doen, maar gaat er wel het gesprek met hen over aan. Daarin wordt duidelijk wat de morele afwegingen zijn bij het nemen van bepaalde beslissingen. Hij of zij vertelt bijvoorbeeld, zo schrijft Heres, over eigen morele dilemma’s en hoe hij of zij tot een bepaalde beslissing is gekomen. Hij stimuleert zijn medewerkers verder door vragen en kritische kanttekeningen om zelfstandig na te denken over morele kwesties en oplossingen.

Medewerkers gaan aan de hand van praktijkvoorbeelden begrijpen en doorvoelen wat er van hen verwacht wordt. En met alle door medewerkers uitgevoerde, morele handelingen tezamen wordt tacid knowledge, impliciet kennis, opgebouwd. Kennis die zelf weer verder bijdraagt aan de ethische bedrijfscultuur. Kennis die ook als emotioneel kapitaal van een bedrijf kan worden gezien.

Wat is het bewuste integere gedrag van de moreel leider?

Het is verleidelijk om direct en precies voor ogen te hebben wat integer gedrag bij een leidinggevende inhoudt. Maar dat zou te simpel zijn. Wat integer gedrag inhoudt, is afhankelijk van de morele normen en waarden die gelden in de bredere sociaal-maatschappelijke context waarin de leider zich bevindt, zo schrijft Heres. En het integere gedrag is dus afhankelijk van het oordeel van de direct en indirect belanghebbenden van binnen en buiten de organisatie. Cross-cultureel leiderschapsonderzoek laat daarnaast ook zien dat moreel leiderschap – net als leiderschap in het algemeen – diverse betekenissen en uitingsvormen kent in verschillende omgevingen. Het heeft dus wel algemene kenmerken, maar staat zeker niet vast.

Interactie en dynamiek

Invulling geven aan moreel leiderschap op de werkvloer gaat dus over interactie tussen de leidinggevende en diens medewerkers. Dit lijkt zeker nodig in beroepen waar het werk een grote invloed heeft op collega’s, cliënten, de organisatie of de samenleving als geheel. Dan willen medewerkers ook gesprekken over de morele waarden en principes die leidend zouden moeten zijn voor de keuzes die ze maken in hun werk. Helemaal als individuen zelf een leidinggevende rol hebben en ook meer en ernstiger morele dilemma’s ervaren. Zij verwachten van de leidinggevende een meer expliciete en proactieve aanpak en aansturing op integriteit dan medewerkers die geen leidinggevende taken hebben. De ruimte die medewerkers krijgen om moeilijke kwesties in een veilige sfeer te bespreken en aan te kaarten en om te leren van gemaakte fouten, is ook erg belangrijk.

Leidinggevenden zouden volgens Heres veel nadrukkelijker bij medewerkers zelf te rade moeten gaan over hoe ze willen dat moreel leiderschap in de organisatie vorm krijgt. Door daarover met medewerkers in gesprek te gaan, ontwikkelt de moreel leider met zijn medewerkers een gezamenlijke visie op wat ethisch gedrag binnen de organisatie inhoudt.

Toch weer de integriteit van de moreel leider: de weerbarstige praktijk

Alles op het vlak van moreel leiderschap is echter afhankelijk van de persoonlijke integriteit van de leider van een bedrijf en van diens consequente en zichtbare voorbeeldgedrag. Maar nu laat onderzoek zien dat leidinggevenden zich wat dit betreft vaak overschatten: ze hebben een positiever beeld van hun voorbeeldgedrag dan hun medewerkers dat hebben.

Dit lijkt op het gebrek aan inzicht in het eigen gedrag die we als mensen in het algemeen hebben (Argyris (1974). Zie ook mijn vorige column over professioneel moreel gedrag.

Tezamen zet het aan het denken over de rol van leiders in de praktijk in het implementeren en behouden van een bedrijfscultuur waarin ethisch gedrag de standaard is.

Wat als de leidinggevende zelf geen ethisch gedrag heeft?

Hoe kan een organisatie dan werkelijk ethisch gedrag bevorderen als het voorbeeldgedrag van de leider zelf niet ethisch is? Wat is het effect op de medewerkers dan van al die maatregelen? Het effect van gedragscodes, audits en integriteitstrainingen?

Chris Argyris schrijft in On Organizational Learning (1992): “Als het een criterium van incompetentie is, dat men zich zelf gedraagt op een manier die men anderen ontraadt, zou het optreden van de diegenen die dat doen incompetent kunnen worden genoemd.’”De morele leider die als leider zelf niet voldoet aan het ethische gedrag dat hij zijn medewerkers min of meer oplegt is wat dat betreft  dus incompetent.

Argyris gaat echter nog verder: “Wanneer mensen stellingen verkondigen over de manier waarop iedereen zich onder bepaalde omstandigheden zou moeten gedragen, maar zelf niet handelen in overeenstemming met die stellingen en niettemin geloven dat zij dit wel doen, dan scheppen zij onrechtvaardige situaties.” De morele leider die als leider zelf niet ethisch handelt en dit ook niet bij zichzelf herkent, creëert dus ook onrechtvaardigheid op het werk.

Maar zegt Chris Argyris: “Onrechtvaardigheid is een double-loop probleem, en nu juist het leerdomein waarvoor mensen zo zijn geprogrammeerd dat zij daarin niet zo effectief zijn.” Het double loop leren dat betrekking heeft op het herzien van de eigen aannames en waarden en normen (door het ontdekken van fouten en die te herstellen), zal binnen organisaties nooit vanzelf plaatsvinden. En zeker niet als het gaat om waarden die te maken hebben met de manier waarop mensen met elkaar omgaan.

De moeilijkheid is, dat het diepe double loop leren voor iedereen een goed idee lijkt, wanneer de informatie niet bedreigend is. Zodra het echter bedreigend voor ons wordt, lijken we ons te verzetten en wordt ons leren weer oppervlakkig.  We vallen weer terug op onze aloude denkschema’s.

Ook Argyris is van mening dat interventies op het gebied van double loop leren, en zeg ik, dus ook van moreel leren, moeten beginnen op het hoogste machtsniveau van de organisatie. Met leiders met voldoende zelfstandigheid om het geleerde in praktijk te brengen. Dus eerst op individueel niveau om daarna door te dringen op organisatieniveau.

Maar als die morele leiders zelf vervolgens niet in staat zijn tot double loop leren, dan zullen zij onmiskenbaar binnen hun bedrijf omstandigheden scheppen die double-loop leren belemmeren. Dan wordt er onbewust tegengewerkt dat er gezamenlijk diepgaand wordt geleerd op het gebied van ethisch gedrag.

Er zijn dan bijvoorbeeld wel integriteit trainingen, maar die worden niet door de juiste trainers gegeven en de inhoud is vrijblijvend. Er is wel een ethische code, maar de toepassing daarvan leidt voor werknemers niet tot diep leren over de bedrijfsethiek. In theorie mag er door medewerkers kritiek op het ethisch beleid worden geleverd en wordt aangeraden om misstanden te melden.

Maar de manier waarop er in de praktijk bijvoorbeeld door bedrijven met klokkenluiders wordt omgegaan, laat een heel andere realiteit zien. In de meeste gevallen heeft dan een sterke groupthink binnen het bedrijf het gevolg dat de klokkenluider zelf gemarginaliseerd wordt. En het is de leiding die de klokkenluider uiteindelijk meestal ontslaat of hem of haar overplaatst.

De vogel aan de top

Dit zet weer aan het denken over de leider aan de top. Welke vogel willen we eigenlijk dat er sierlijk neerstrijkt op de top. Willen we werkelijk dat zijn scherpe blik transparantie en verandering binnen ons bedrijf brengt? Dat het een sterke vogel is?

En als we dat werkelijk willen, zal die dan trouwens niet uit zichzelf op onze top neerstrijken ?

De zoektocht naar intrinsieke moraliteit

Dit is de tweede column van een serie over Moreel Leiderschap. Mijn eerste column ging over Morele Leiders in de Samenleving. Columns die volgen gaan over interpersoonlijke moraliteit en morele zelfsturing.

Professioneel moreel gedrag: varen op ons morele kompas.

Diep van binnen peilen wat de juiste morele richting is

Dat doet de agent die laveert tussen de wet op de privacy en zijn wens om een burger te helpen. De chirurg die moet beslissen of hij deze operatie op een doodzieke patiënt nog wel uit moet voeren, de accountmanager in de farmacie die twijfels heeft over de kwaliteit van het product dat hij moet verkopen.

Alle drie hebben ze hun morele kompas in hun hand genomen. Het morele kompas dat richting geeft als er sprake is van ethische dilemma’s. Om als professional uit gevaarlijk diep en ondoorgrondelijk water te blijven en verraderlijke kliffen te omzeilen die het vak kunnen beschadigen. Om uiteindelijk weer op open zee in helder weer verder te reizen.

Integriteit

De agent, de arts en de accountmanager wegen alle drie verschillende kanten en belangen tegen elkaar af.  Ze twijfelen. Ze denken na waar hun vak in de basis voor staat, aan de eed die ze misschien in het verleden hebben afgelegd en proberen de juiste keuze te maken. Ze zouden gewetenswroeging krijgen of in ieder geval een onaangenaam gevoel over zichzelf, als zij uit verbinding raken met hun professionele morele uitgangspunten. Omdat zij ooit gemotiveerd voor hun vak hebben gekozen. En dat vak integer uit willen voeren.

En hoewel lezen van het morele kompas lastig is, die twijfels onaangenaam aanvoelen en de opkomende vragen niet eenduidig te beantwoorden zijn, weten de drie dat ze er niet omheen kunnen. Want gebruik van het morele kompas geeft hun vak ook diepte en betekenis en maakt het beroep een consistent geheel.

Professioneel moreel gedrag gaat verder dan alleen het omgaan met ethische dilemma’s, waar overigens alleen al een boek over vol te schrijven is.

Eerlijkheid en betrouwbaarheid

Het gaat bijvoorbeeld ook om de vraag of de directeur van de organisatie in zijn gedrag laat zien dat  hij zich verbonden voelt met de organisatie door zich oprecht voor die organisatie en zijn personeel in te zetten. Dit als een constante in zijn gedrag laat zien.

Het gaat om onderlinge collegialiteit en morele principes als recht doen aan ieders bijdrage, geen ideeën van elkaar stelen, fouten erkennen en vertrouwelijke informatie vertrouwelijk houden. Je zou het professionele eerlijkheid en betrouwbaarheid kunnen noemen.

Dienstbaarheid aan het vak

Het is  wellicht meer voelbaar dan precies met de vinger aan te wijzen. Maar professioneel moreel gedrag gaat ook over in je beroepsuitoefening net iets meer doen dan strikt in je functieomschrijving staat omschreven. Omdat de situatie er in jouw professionele visie om vraagt.

De advocaat van een chique kantoor die wel die arme cliënt aanneemt, omdat diens situatie schrijnend is en hij voor hem een verschil kan gaan maken. De arts die net een gaatje in het spreekuur vindt, ook al is het razend druk, omdat de patiënt in paniek is.  De coach die een gratis extra sessie biedt, omdat de cliënt nog een kleine stap moet maken om werkelijk tot volle professionele bloei te komen.

Je zou het dienstbaarheid aan het vak kunnen noemen, waarbij wij niet calculerend zijn en we ons ego iets kleiner maker dan waar we in ons vak voor staan. Dan komen wij als professional tot schoonheid. En ons gedrag maakt dat mensen die van onze diensten gebruik maken, vertrouwen hebben in ons vak. Omdat ze voelen dat de menselijke maat wordt toegepast en ons eigenbelang niet leidend is.

Zuiverheid

Professioneel moreel gedrag is ook de directeur die de briljante en gemotiveerde sollicitant aanneemt en niet degene die het best in zijn huidige organisatiecultuur past. De wetenschapper die de resultaten van zijn onderzoek publiekelijk niet groter maakt dan ze zijn. De zelfstandige coach die de cliënt duidelijk uitlegt dat het probleem waar die mee komt, zijn expertise niet is. Dit zou je zuivere professionele motieven kunnen noemen.

Plaatsbepaling met het morele kompas: de ethische gedragscodes

In het algemeen wordt het in de meeste culturen als een persoonlijke keuze gezien of je jezelf houdt aan consistente morele en ethische standaarden. We kunnen die verantwoordelijkheid als professional dus niet ontlopen.

Wel zijn er voor veel beroepen specifieke ethische gedragscodes geformuleerd: bijvoorbeeld binnen het juridisch werkveld, in de medische wereld, in de strijdmacht etc. Vaak zijn er klachten procedures verbonden aan die ethische gedragscodes en tuchtcolleges.

Daarmee hebben we als professionals richtlijnen die ons helpen om met ons moreel kompas onze plaats te bepalen met betrekking tot de dilemma’s die we in het werk ervaren. Ze zijn de bakens in de morele woelige baren of in de praktijk de toetsstenen voor onze morele keuzes. En we worden erop afgerekend als we ons er in de ogen van klanten, collega’s of leidinggevenden niet aan houden.

Het is voor de professionele ontwikkeling van een vak van het allergrootste belang dat er ethische gedagscodes zijn geformuleerd. Vooral bij beroepen waar vertrouwelijkheid een grote rol speelt, belangenverstrengeling de uitvoering van het vak corrumpeert en het werken met kwetsbare informatie van klanten onderdeel uitmaakt van het werk. De ethische gedragscodes ontstaan vaak naar aanleiding van eerder gemaakte fouten die tot onrecht hebben geleid. En waar later over nagedacht is hoe die in de toekomst kunnen worden voorkomen.

Praktische uitvoering

Vervolgens lijkt de uitvoering van die gedragscodes en de manier waarop met ethische dilemma’s in de praktijk wordt omgegaan, weer te leiden tot de ontwikkeling van een professioneel moreel geweten. Door de manier waarop professionals de ethische gedragscodes toepassen in hun contact met cliënten, door de manier waarop een organisatie optreedt bij klachten van cliënten en door de wijze waarop collega’s in hun samenwerking handen en voeten geven aan de ethische richtlijnen.

In de dagelijkse werkpraktijk, dus door menselijke interactie, wordt zo tacid knowledge (Michael Polanyi) opgebouwd: onbewuste, impliciete ethische kennis. Die onbewuste kennis bevat onze professionele morele waarden, onze ervaringen en onze professionele attituden.

Zo ontstaat voor ieder vak een specifieke beroepsethische cultuur waar ook buitenstaanders blind op vertrouwen. Nog steeds worden er missers gemaakt, dat weet iedereen, maar er is een ‘kritische massa’ van beroepsethiek die leidend blijft.

Kritische massa

Deze kritische massa zou je onze professionele morele identiteit kunnen noemen.  Hoe sterk die is, komt bijvoorbeeld naar voren in de manier waarop er door verschillende professies met schandalen wordt omgegaan. In de politiek, bij grote autoconcerns en bijvoorbeeld in de levensmiddelen industrie. Hoe diep wil men gaan om werkelijk schoon schip te maken? Wat is het waard om terug te keren tot de oorspronkelijke morele uitgangspunten?

Als die kritische massa te licht blijkt, worden er soms door organisaties maatregelen genomen om het imago te herstellen. Meer niet. Het publiek voelt dat direct aan en het gevolg is dat het beroep aan geloofwaardigheid en respect inboet. Zoals wellicht is gebeurd in de bancaire wereld.

De weerbarstige praktijk van het werkveld: het morele gedrag

De mens is naar mijn idee een oneindig gecompliceerd wezen, een mengeling van goede en kwade tendensen die een balans zoeken. En daarmee is ook de professional een vat vol tegenstrijdigheden die het ene wil, maar in werkelijkheid het andere doet. We identificeren ons wel degelijk met de mores en de ethische beginselen van ons vak, we kunnen die zelfs sterk uitdragen, maar desondanks is ons eigen gedrag toch niet altijd ethisch.

We zien dit alleen meestal zelf niet. Vraag aan uw naaste collega of hij vaart op zijn professioneel moreel kompas en hij zal waarschijnlijk bevestigend antwoorden. Bij zijn collega’s ziet hij echter wel ongerechtigheden op dit vlak. En mogelijk vindt u weer dat uw collega zichzelf op dit vlak overschat.

Discrepantie

Mensen hebben over het algemeen minder zicht op hun eigen gedrag, zoals ook Chris Argyris en Donald Schön in 1974 al hebben aangetoond. Als professionals weten we vaak nog wel welk ethisch gedrag idealiter van ons verlangd wordt of wat we zelf neer willen zetten. Dit noemen Argyris en Schön de ‘theory-of -practice’: Hoe jij denkt dat de professionele manier van handelen in die morele context eruit zou moeten zien. Wat mensen zeggen dat ze in een bepaalde praktische situatie werkelijk doen (‘espoused theory’), is dan vaak weer wat anders. En wat anderen zien dat we daadwerkelijk doen is weer anders. (‘theorie-in-use’). Van die discrepantie tussen onze espoused theorie en onze theory-in-use, zijn wij ons meestal niet bewust. Daarom worden wij niet zo scherp aangestuurd door ons moreel kompas als we wellicht denken. En zien anderen scherper hoe wij navigeren door de morele zee.

Dit lijkt er wel op te wijzen dat het onvoldoende is om alleen een ethische code te ontwikkelen om professioneel moreel gedrag vorm te geven. Daarvoor is het nodig dat er binnen organisaties door leidinggevenden wordt aangestuurd op ethisch gedrag en dat intercollegiale gesprekken en ervaringsleren op gang komen om gezamenlijk te kijken naar wat er in de ethische werkpraktijk gebeurt.

Dit bespreek ik in mijn volgende column: Moreel Leiderschap op de Werkplek.

De zoektocht naar intrinsieke moraliteit

Dit is de eerste column in een reeks over moreel leiderschap: Morele leiders in de samenleving.

Columns die volgen gaan over professioneel moreel gedrag, inter-persoonlijke moraliteit en morele zelfsturing.

Morele leiders in de samenleving

Is het genoeg om moreel besef aan het individu over te laten, aan bestaande maatschappelijke structuren en systemen of hebben we in de samenleving morele leiders nodig? Leiders die de krachten in de samenleving analyseren, doorzien waarin de pijn en het onrecht schuilt en dan een strategie uitzetten naar een in hun ogen nodige weg tot verbetering? En zo ja, wat kenmerkt die leiders?

Wat maakt dat bijvoorbeeld iemand als de anti maffia rechter Giovanni Falcone in de jaren tachtig van de vorige eeuw op Sicilië opstaat en tegen alles in vasthoudt aan zijn strijd tegen de maffia, waarvan hij weet dat hij die met de dood gaat bekopen? Zou je deze rechters voor Italië morele leiders kunnen noemen? Het lijkt erop dat zij hun intelligentie en hun talent voor professionele innovatie hebben ingezet voor een zaak waar ze wat betreft hun persoonlijke leven niet alleen niet beter, maar zelfs veel slechter van werden.

Om de glans van de roem kan het hen in ieder geval niet zijn gegaan. Want het grote publiek lijkt ook nu nog met name aangetrokken te worden door de romantiek van de maffia zelf, gezien het succes van TV series, boeken en films over de maffia. Daar kan een antimaffia magistraat het niet om te doen zijn geweest. De uitstraling van Al Capone in Italiaans maatpak blijkt nog altijd begerenswaardiger voor het publiek dan Giovanni Falcone achter zijn bureau omringd met dossiers.

Vanuit een psychologisch standpunt

Maar zijn diegenen die zich bezighouden met de strijd tegen de maffia vanuit een psychologisch perspectief eigenlijk niet veel interessanter? Wat maakt dat zij niet meegaan met hun omgeving, maar die andere positie innemen? En geldt die onafhankelijke en mogelijk ook eenzame positie niet voor alle morele leiders in de samenleving?

Als je, om bij dit voorbeeld te blijven, Falcone een morele leider zou noemen, in dit geval in zijn gevecht op leven en dood tegen de maffia, wat betekent hij dan voor de samenleving? Als  je de beelden ziet van de woede en het verdriet van de Sicilianen bij de begrafenis van Giovanni Falcone in 1992, zou je zeggen heel erg veel.

Een enorme leegte blijft achter

Deze emoties laten zien wat Falcone werkelijk voor het volk betekend heeft en waar hij voor heeft gestaan. Als dit soort leiders wegvallen, laten ze een enorme leegte achter bij het gewone publiek en het is voor mensen tijdelijk onmogelijk ‘het moreel op te houden’. Dat is het verschil met de rouw om een overleden filmster of muziekster. Staat een filmster of muziekster ons van bovenaf onbereikbaar toe te blinken, een morele leider staat voor de weg naar verbetering van ons eigen lot. Waar zij naar toewerken, heeft een directe invloed op ons persoonlijke leven: op ons dagelijks leven of op onze waarden en overtuigingen met betrekking tot de samenleving waar we in leven. En als wij hen dan verliezen gedurende deze strijd of op deze weg, dan lijken we zelf tijdelijk de weg kwijt te zijn.

Leiders van de Hoop

Morele leiders in de samenleving leven de weg naar de verandering ook voor. Naar een andere wereld of naar een andere maatschappelijke realiteit. Zij zijn de leiders van de hoop en sterker nog, zij representeren die hoop voor ons.

Martin Luther King, Mahatma Gandhi en recenter Nelson Mandela: er zijn veel anderen geweest die de hoop op een betere versie van de werkelijkheid in de samenleving vertegenwoordigden. Ze hadden allemaal een intelligente en originele strategie om onrecht zichtbaar en voelbaar te maken, maar de kracht van hun leiderschap lag er toch ook in dat ze naar hun eigen waarden leefden.

Wat ons aantrekt in Nelson Mandela is niet alleen zijn volharding in zijn doel ondanks zijn gevangenschap, maar ook de waardigheid waarmee hij zijn tegenstanders tegemoet trad. Wat betreft Mahatma Gandhi is de consequente geweldloosheid van zijn methode een voorbeeld voor ons. En in het geval van Giovanni Falcone is naast zijn moedige en intelligente onderzoeksmethoden, de beheersing waarmee hij zijn beperkte bewegingsvrijheid verdroeg, voor ons bewijs van zijn uitzonderlijkheid.

Dit maakt het werkelijk voelbaar voor ons dat zij het niet voor persoonlijk gewin deden, maar dat bepaalde waarden diep in hen leefden die voor hen zo belangrijk waren, dat zij daarover geen compromis met hun omgeving wilden sluiten.

Tegen het directe eigenbelang in

Dit voorbeeldgedrag lijkt voor ons als burgers nodig om iemand als een morele leider te erkennen. Naast het resultaat van hun strategie om de samenleving te verbeteren, is het hun voorbeeldgedrag zelf dat dat we als authentiek herkennen. Want zij blijven dit gedrag volhouden, ondanks dat de omstandigheden zo moeilijk zijn. Dit onderscheidt de morele leider van de succesvolle zakenman of politicus die we voornamelijk beoordelen op resultaten en successen. Giovanni Falcone, Martin Luther King en Nelson Mandela worden echter ook bewonderd om hun authentieke gedrag dat tegen hun directe eigenbelang inging.

Ik vermoed dat wij – als samenleving – deze leiders erg hard nodig hebben om ons op het individuele vlak verbonden te voelen met de samenleving.

De rol van het publiek

‘Er is momenteel een grote behoefte aan moreel leiderschap’. Deze uitspraak, in deze of een andere vorm is hoorbaar op bijvoorbeeld social media. De verzuchtingen komen vaak na incidenten waarbij het vertrouwen in de leiders van een organisatie, in de politici van een land of in de grondslagen van de samenleving lijkt beschaamd.

• Het rechtsgevoel van mensen die bovenstaande uitspraak doen, lijkt aangetast. Of we missen in leiders, waaronder politici, wat zo mooi ‘gravitas’ wordt genoemd. ( ‘een ernstige en waardige persoonlijkheid met diepgang. ‘(bron Wikipedia).
• Lijden we als samenleving onder de ervaren oppervlakkigheid van onze leiders? Missen we integriteit in onze leiders? (Integriteit: De persoon beschikt over een intrinsieke betrouwbaarheid, zegt wat hij doet, en doet wat hij zegt, heeft geen verborgen agenda en veinst geen emoties.” (Bron: Wikipedia).)
• Hebben we zelf te veel in succesvolle leiders geloofd en te weinig gewicht gegeven aan leiders met gedrag waar we een voorbeeld aan kunnen nemen? En waarom?
• Hebben we niet zelf alleen maar financieel en innovatief succes, beroemdheid en het aantal volgers als maat der dingen genomen? En zouden we wat dit betreft als publiek een verschil kunnen maken?

Hoop vertegenwoordigen

De anti maffiarechters leken gegrepen door herstel van rechtvaardigheid zelf.  Verleid door het beeld van Italië waar men vrij van de angst en terreur kan leven die veroorzaakt wordt door een deel van de eigen bevolking. Mogelijk ontstonden er in de strijd die ze voerden onderling sterke vriendschappen en banden die ook persoonlijke en professionele bevrediging gaven. Maar dit kon nooit opwegen tegen het verlies van vermoorde collega’s, het afgeschermde leven (la vita blindata) dat ze moesten leven en de voortdurende dooddreiging.

Wat betreft Giovanni Falcone heb ik zelf de conclusie getrokken dat hij diep van binnen heeft begrepen dat wanneer hij de strijd tegen de maffia zou staken, het volk van Sicilië alle hoop op een bevrijding van de maffia voor altijd zou verliezen. En hen die hoop ontnemen, daar had hij waarschijnlijk niet mee kunnen leven.

There are no easy answers to great problems, even though some of us are willing to give them. And easy answers don’t help either to internally stay on track, although it might feel that way. The world is not a simple place, but like the human being, infinitely complicated. We all have come to know that now, I suppose.

Disconnected
“Is this still my world?”, you might ask yourself, looking back on the recent attacks in Europe: Paris, Brussels, Nice, Munich — unfortunately this is not the end of my list.

It is sad but true that the ugly face of violence seems to unite all of our magnificent
European cultures at the moment through our grief, anxiety and pain. And at the same time the deep beauty of each and every culture might offer us the possibility of an escape out of our feeling “unheimisch”, estranged or disconnected.

The Italian psychologist and philosopher Piero Ferrucci describes in his book Beauty and the Soul (2009) what happens when we feel empty, discouraged and worst of all, out of place. We are closed in in our own inner world, feel disconnected; we are ‘under house arrest’. This happens often when other people are not behaving like we think they should, when we feel a lot of pain, or when we are tired. When we aren’t relating to the other persons’ way of thinking any more.

Experiencing Beauty
It is vitally important to release ourselves in moments like this from our own house arrest and to open up again. Ferrucci underlines the relative ease of experiencing beauty as a way to elevate ourselves in this way. “Experiencing beauty is a victory over discouragement.”, as he puts it.

In our disorientation we might tend to think that it is wise to counter evil with goodness, if we have the energy, to neutralize its damaging effects. But there are very wise people (the Russian writer Dostoevsky for example) who say something else: Beauty counters evil.

Experiencing beauty is also in my opinion the most personal and easy way to be elevated from heaviness, from injustice, and to create mental space. It also leads us to celebrate life and still be good to other people.

European reservoir
What a comfort that we have so much of this precious stuff in Europe. What a reservoir full of medicine for our discouragement!
So I sincerely hope that these days you are able to experience the beauty of the green grass in the United Kingdom, the beauty of the magnificent buildings in Paris, the beauty of the Mediterranean see in Nice.

I do hope that you are moved by the beauty of the attentive face of a good friend in Munich, that you see the beautiful colours of the good food in Italy and enjoy the beautiful ironic atmosphere of Brussels. And that you do think in these moments what I think when I see the huge Vermeer-like clouds in The Netherlands: “Yes, I do belong! This is still my world.”

Ferrucci, P. (2009) Beauty and the Soul: The extraordinary power of everyday beauty to heal your life. New York, Jeremy P. Tarcher/Penguin.
Campbell, J. The Hero’s Journey (2003) , Joseph Campbell on His Life and Work, Novato, New World Library.
Dostoevsky, F., The Idiot, (2013), Amsterdam, Van Oorschot.